看得出来,马副总听了非常的不舒服。
在马副总的影响下,工厂总监也是非常狂妄,有一次总监要将一个车间几条生产线,搬到另外一个车间去,他给我打了声招呼,我没有马上同意他的方案,认为搬车间涉及到工艺流程,比较重要,要在会议上提出大家商议一下,等我在会议上提起这件事时,总监说我们已经开始搬了,我有点生气:“这种事情比较重要,即使我自己想搬也会拿到会议上来议一下,怎么可以随便说搬就搬呢?”
“我不是已经向你汇报了吗?”
“但是我没有同意呀!”
总监说:“你当时答应了”
“我只不过当时回了一句可以考虑,但需要在会议上让大家商议一下。”
总监马上表示:“行,那以后我跟你说的话全部用录音机录下来,或者全部用书面的形式签字确认。”
我自信记忆力非常好,就算是当时两个人出现口误或没听清,退一万步,就算上司是错的,也用不着以后拿录音机录下上司的话吧?实在是太荒唐了。
我后来听到总监争辩时,急得火冒三丈口不择言说的一句话才听明白:“我是和老板打过招呼的。”有了老板的圣谕,难怪我总监擅自行动。
我马上回应:“请你注意,我才是你的直接上司,我没有同意,和老板打过招呼也没用。”我明白总监的心理:我是老板亲自招来的,我比你来的还早,你凭什么管我呀!
再加上马副总经常支持他,更是肆无忌惮,我知道,当时不把这个嚣张总监砍掉,在工厂什么工作都推行不下去,砍了总监,缺少一唱一和的搭裆,马副总就会收敛一些。要不然工厂和销售公司根本不可能混为一谈,各干各的。这个总监被辞退后,对马副总情绪打击很大,他以辞职来试探老板的态度,看看自己在老板心中有多少位置,但老板当时劝阻了马副总,马副总于是认为自己在老板心中还是有足够的份量,可以与我这个总经理较劲一翻。
我和马副总的第二次大冲突是写培训心得,我要求每个人必须写培训心得,没写的培训时要在后面罚站半小时,我也主动写。第二次,我发现,其他的人都交了,马副总没交,在培训完后,我说:“还有些人也许忙没交心得,但下周必须交上来,否则按规定得站在后面半小时。”我想给马副总一个台阶下。可是马副总根本不领情,第二周,我翻阅了一下,发现马副总还是没交,我再想给他一个台阶:还有谁没交,主动一点。如果马副总善于自嘲:我这周忘记了,我明天就交上来。我就好给他一个台阶下,可马副总依旧没动,结果行政人资部点名了,最后点到只有马副总没交,我过去轻声提醒马副总:“副总,遵守规定,到后面站一会吧!”
马副总把桌子一拍:“凭什么要写,你说要写就写呀?我就不写,你能把我怎么样?”
已经僵持在哪儿,我不会在众多人面前和他吵,那样只会让下属看笑话,于是打电话给臻总,叫臻总带他出去,第二天,臻总找到我:“你是把他逼到了极限!”
“我已经给他台阶下,可他不懂下。”
“他认为你是针对他的。”
“在大家都没写培训心得时,我规定没写要罚站,事前我不知道谁会写谁不会写,怎么是针对他呢?而且,每次规定,我都能以身作则,其他人都能完成,就他不写,说白了,他的特权思想在作怪。”
“他认为你不能用口头命令代表规章制度,如果是规定,要先制订出来,经过大家讨论再实施。”
“企业现在不规范的时候,很多规章制度不健全,这时就是个人治的企业,还没有到达法治的时候,有时工作中大家都方向模糊的时候,上司会根据他丰富的经验来判断,上司的指令这时就是制度,就必须遵守执行,为什么一般的工作职责中都有一句‘执行上司安排的其他任务’,联想公司总裁柳传志曾经就规定,开会迟到必须站着开会,他就能说到做到,在人治走向法治的企业,在制度还没制订出来之前,上司的指令就等同于制度,如果上司任何一个指令都需要大家去讨论一翻,我们就一天到晚泡在会议室,不用去做事了。”
“副总说培训心得一周写一次,频率太高了。”
“频率太高也不能成为不写的理由,因为大家都能做到,他就能做到,而且如果认为频率太高,也要事前将意见提出来,而不是做事后诸葛亮,在执行做不到的时候才提反对意见。会议上就一团和气什么意见都不说,执行时就满嘴牢骚抱怨,这样什么决策都会执行不下去。”
这件事最终不了了之,但下面的话很快就传开了:“殷总的规定只能针对一般的管理人员,殷总拿马副总没任何办法。”
这件事过后一周,我发现下面风气有点不对,除了加工部王兴国,其他的车间主管又和以前一样,管不住下面的员工。我非常清楚,一个企业的高层就是核心,当一家公司高层会议总喜欢扯皮时,会把风气传给中基层,中基层开会也会变得扯皮;当一家公司高层自律时,同样也会把好风气传给下面,高层和中基层就像同心圆的内圆和外圆,当内圆是什么文化时,传到同心圆的外圆就会将这种文化放大。越小的企业,这种文化放大传递的速度越快。我在之后的工作中经常发现,当两个部门经理当众在下属面前吵上几架,这两个部门的主管、领班很快就会学样来吵架。
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